Эта статья - концентрат опыта работы с digital-кейсами. Девять лет я управляла своим digital-агентством и каждый раз встречала волну сопротивления от сотрудников и клиентов, когда речь заходила о новом кейсе.

В закладки

Клиенты не хотели светить данные, а если соглашались, то пропадали на этапе согласования кейса. Сотрудники смотрели гиенами и воспринимали кейсы как дополнительную и никому не нужную работу. Маркетологи и продажники понимали, как кейсы помогут их работе, но без аккаунтов и специалистов не могли ничего сделать.

Позже, когда я продала агентство и начала работать в Callibri , я редактировала большое количество кейсов от агентств и правила одни и те же ошибки. Я отправляла кейсы на публикацию на площадки и получала от них обратную связь. В результате я поняла:

• какие кейсы забирают с первого раза;
• какие не берут вовсе;
• как редактируют кейсы крупные площадки;
• что хотят видеть редакторы;
• какие заголовки сами по себе привлекают внимание и делают больше просмотров.

Я систематизировала этот опыт - так родилась презентация «Как агентствам создавать интересные кейсы». С этим докладом я выступила на конференции Baltic Digital Days и провела дюжину обучений в агентствах-партнерах. Каждый раз агентства внимательно слушали, спорили, смеялись, иногда почти плакали от того, как точно доклад попал в их боли. Эта статья сделана на основе доклада.

Зачем агентствам делать кейсы? Даже если совсем не хочется

Я назову три причины.

1. Кейсы помогают найти своего (именно своего) клиента и обосновать ценник на ваши услуги

Как происходит процесс выбора подрядчика? Давайте разберёмся. Возьмем среднестатистического маркетолога Николая. Его недавно взяли на работу в медицинский центр, и директор поставил задачу найти подрядчика на digital-продвижение. Коля - начинающий маркетолог, и у него не было опыта работы с подрядчиками. Он:

• Спросит рекомендации у знакомых и в соцсетях.
• Пойдёт в поисковую систему.

Даже если ему посоветовали одно-два агентства, для сравнения Коля пойдёт в поиск посмотреть, что ещё предлагают на рынке. Николай вводит поисковый запрос: «digital агентство Москва», - и что он видит?

Кто все эти люди? И чем они отличаются друг от друга? Непонятно. Коля отправляет свой крайне неконкретный запрос «сколько будет стоить продвижение в Яндекс и Google» в 5–6 компаний и получает предложения с ценником от 10 до 200 тысяч. И по-прежнему не понимает, чем они друг от друга отличаются.

Но менеджер одного из агентств приложил к коммерческому предложению пару кейсов. Николай читает кейс про продвижение многопрофильной клиники, узнает свои «боли» и восклицает: «Да это же про нас!». А ещё в кейсе было подробно описано, как именно подбирали семантическое ядро, сколько часов потратили на проработку минус-слов и аналитику. И Коля несёт директору весь ворох предложений, но этого подрядчика он отметил особым вниманием.

Продажа происходит тогда и только тогда, когда ценность перевесила цену. Кейсы позволяют накинуть ценность на чашу весов и продемонстрировать подход и УТП вашего агентства. Неквалифицированный клиент будет выбирать их тех, кто подешевле. Клиент, который узнал себя в герое вашего кейса, проникся вашим подходом, готов платить больше.

2. Площадки для публикаций и организаторы конференций любят кейсы

Если вы занимаетесь контент-маркетингом, то наверняка сталкивались с тем, что все хотят или кейсы, или чек-листы. «Нам не нужен рекламный доклад, покажите кейс!» - говорят модераторы секций на ведущих digital-конференциях. Редакторы крупных площадок и блогов по интернет-маркетингу ведут себя аналогично - кейсы любят все.

3. Кейсы помогают расти. Сотруднику в отдельности и компании в целом

Этот эффект самый неочевидный. Компании, которые начали внедрять систему наставничества в обучение, называют этот эффект «Так объяснял, что сам понял!».

Как это работает: сотрудник раньше просто делал свою работу, а теперь отвечает за развитие новичка и вынужден подняться над ситуацией и много анализировать. Что работает, а что нет, почему важно делать именно так, а не иначе.

Тот же эффект срабатывает, когда ты пишешь кейс: демонстрируя результат работы воображаемой публике, специалист вынужден, во-первых, показать значительный результат, а во-вторых, описать, за счёт чего этот результат получился. Уровень осознанности растёт, куча багов, которые раньше находились в слепой зоне, фиксится.

Тогда почему мало кто делает кейсы регулярно?

Я общалась с парой десятков агентств на эту тему, независимо от их размера и специализации, слышала одно и то же.

Проблема №1. Нам некогда делать кейсы, работать надо

С этим сложно поспорить. И я не буду спорить, а предложу свое решение.

Кейсы должны стать частью бизнес-процесса. В этом случае огромный слон (кейс) будет разделен на куски между разными отделами, каждый из которых регулярно будет есть слона по частям.

Как это должно работать:

• Маркетинг формулирует задачу: сколько и каких кейсов надо.
• Аккаунт присматривает клиентов и договаривается о потенциальном кейсе.
• Специалист пишет «мясо».
• Аккаунт добавляет нюансы, связанные с отношением с клиентом.
• Копирайтер редактирует.

Внутренний заказчик кейса - это маркетолог, который понимает целевую аудиторию, знает приоритетные ниши, продукты и экспертизу агентства. Маркетолог формулирует ТЗ на продукт - кейс.

Важно, чтобы аккаунты всё время приглядывали клиентов на кейс и ещё на этапе продажи проекта обсуждали с клиентом эту возможность.

Не менее важно, чтобы специалист из продакшна завёл файл, в который регулярно складывал бы «обрезки мяса» - наблюдения, заметки на полях о том, что он сделал, и как это повлияло на результат. Раз в месяц маркетолог инициирует совещание, на котором рассматривают договоренности с клиентами, «обрезки мяса», всё это просеивается и самое ценное уходит в задачу копирайтеру.

Проблема №2. Клиенты не хотят разглашать свои данные (NDA)

Когда я спрашиваю агентства, как вы с этим работаете, большинство отвечает: «Никак, блин, никак». Но мы забываем, что:

• Вы не обязаны делать кейс с каждым клиентом. Есть задача публиковать, например два кейса в квартал. И даже если 80% клиентов - под NDA, с оставшимися 20% можно договориться.
• Можно затереть или скрыть часть данных. Многие агентства именно так и поступают, просто скрывают бренд или данные по расходам, но оставляют цену лида.
• Менеджерам нужно уметь договариваться с клиентом.

На последнем пункте остановимся подробнее. «Как часто аккаунтам звонят клиенты и просят что-то "сверх нормы"?» - спрашиваю я слушателей. «Да каждый день», - отвечают они. Одному срочно нужен отчёт, второму - скидка, третьему - бесплатный аудит.

И аккаунты всегда соглашаются, но что же они просят взамен? В 99% случаев - ничего. Ну не ушёл клиент от нас - и слава богу.

Развивайте здоровую партнёрскую позицию и симметрию в клиентских отношениях. Клиент просит что-то - просите взамен согласие на кейс или хотя бы отзыв.

Проблема №3. Мы не знаем про что делать кейс, или Синдром самозванца

Там на конференциях есть большие дяди, которые делают что-то уникальное, а потом являют это изумленной публике. А мы просто тихонечко сидим и настраиваем контекст или делаем сайты. Нам нечего рассказать. Это не так! Любую самую рутинную задачу можно пропустить через список волшебных вопросов (читайте дальше), и получится интересный кейс.

Другая сторона этой же медали - профессиональный снобизм, который встречается у сотрудников-звёзд в сильных агентствах. Что, опять писать про то, как снизили цену за лид, повысили количество лидов? Да коллеги нас засмеют!

Важно помнить, что вы пишете кейсы не для украшения своего резюме, не для коллег по цеху и не для почёсывания чувства собственной важности. Вы пишете кейсы, чтобы маркетологам легче было сеять брендированный контент, а менеджерам - продавать услуги агентства. И то, что кажется вам банальностью и Капитаном Очевидность, может стать прорывом и озарением для вашей целевой аудитории.

Проблема №4. А вдруг конкуренты узнают, как мы работаем, и применят у себя?

Мое любимое возражение. Как будто и правда есть какие-то секреты интернет-маркетинга, которые можно разболтать, все их используют, и они перестанут работать. Чаще всего люди не внедряют полезные фишки не потому, что они не знали, что так можно. Причина прозаичнее - им некогда, нет сил, клиент не согласовал, не смогли убедить и так далее.

Допустим, вы действительно просекли какую-то фишку, и она перестанет работать, если её начнут массово использовать. Но про неё и так узнают через 3–6 месяцев, дольше «секреты» в этой области не живут. И будет лучше, если вы первый заявите об авторстве и «присвоите» себе экспертизу по этому вопросу.

Про что делать кейс?

1. Снизили стоимость лида, повысили количество лидов . Сама по себе тема банальная, но при правильном подходе и наличии конфликта (про конфликт - дальше) эксплуатировать её можно бесконечно.
2. Протестировали новый формат . Вендоры («Яндекс», Google, My Target) регулярно выкатывают обновления, новые форматы и продукты. Задача вендора - максимально покрыть информационное пространство контентом с использованием новой фичи. Используйте это в своём контенте, тестируйте в кейсах, и вендоры сами заберут к себе ваш контент и распространят на свою аудиторию.
3. Проверили гипотезу: «мы думали так, а оказалось эдак» . Генерация и проверка гипотез - тема для многосерийного детектива, рассказывайте обо всех рабочих гипотезах.
4. Как мы облажались . Люди любят читать про факапы куда больше, чем про успехи, - используйте это. Понятно, что любую историю про фейл в конце вы выведете на success, но в заголовок вынесите именно фейл. Так вы получите больше просмотров.
5. Повысили конверсию . Перемешиваем с пунктом №3, взбалтываем, добавляем соли и перца - и вкусный кейс готов.
6. Кто круче - «Яндекс» или Google, «ВКонтакте» или Facebook . Вендоры тщеславны и всегда играют против «врага». Устраивайте баттлы и получайте внимание публики.
7. Что работает в этой тематике . Подборка кейсов по медицине, недвижимости или ремонту - то, что любой редактор профессионального сообщества утащит к себе с большим удовольствием.

Как заголовок влияет на кейс?

Ниже приведу подборку кейсов Callibri. Во все эти материалы было вложено примерно равное количество усилий на посев и дистрибуцию. При этом материалы получили разное количество просмотров и шеров.

Если шеры зависят от качества материалы, то просмотры - от заголовка (раз мы исключили такую переменную, как разный охват при посеве). Какие заголовки зашли лучше всего?

Какие заголовки работают лучше всего

Как мы видим, тема «Боль, крики и унижение» получила больше всего просмотров. Максим Ильяхов на одном из своих вебинаров назвал этот прием так: «Добавьте в заголовок любой из семи смертных грехов, и вы зацепите большую аудиторию».

Пример использования зависти: «Смотри, как дети олигархов отрываются на яхте». Зависть плюс похоть: «Смотри, как дети олигархов отрываются на яхте с супермоделями топлесс».

Чем больше грехов использовали в заголовке, тем он желтее, и тем шире аудитория. Но с грехами в заголовках кейсов надо быть аккуратнее - нам нужна не вся аудитория, а профессиональная. Больше желтизны - больше просмотров, но меньше доля целевых просмотров. Поэтому важно соблюдать баланс между желтизной и профессионализмом в заголовке.

Плохие и хорошие примеры кейсов

Все примеры, представленные ниже, взяты с сайтов агентств и из профессиональных сообществ.

Пример №1

Обычно во время выступления я показываю этот кейс и слушатели в один голос говорят, что кейс плох. Если разобрать, чем именно он плох, то получится вот такой список:

• Не сформулирована цель проекта.
• На графике отражён рост посещаемости сайта, а не бизнес-показатели (лиды, выручка, ROI).
• Рост звонков и объём отгрузок отражен в результате, но нет подробностей по каналам (сколько дал «Яндекс», сколько Google, какая доля поискового трафика, какая платного), нет доказательств результата и понимания, как именно считали эффективность и откуда взялась уверенность, что клиенты приходит благодаря этому агентству.

Пример №2

Разработчики сайтов нередко выдают за кейсы вот такие «анонсы». Никакие подробности, задачи, пути решения в таких анонсах не освещены, мета-сообщение такого кейса - «мы умеем делать сайты, вот, смотрите».

Пример №3

Пример №4

А вот кейс из профессионального сообщества маркетологов во «ВКонтакте».

Чего не хватает в этом кейсе? Чаще всего аудитория, с которой мы разбираем этот кейс, называет:

• Не хватает данных по затратам. Привлекли 600 тысяч рублей, а сколько потратили на привлечение? Может, всё это в минус?
• Что за комплексная работа, что конкретно делали и как?

Пример №5

Вы, наверное, читаете и думаете: хорошие-то кейсы бывают или нам подобрали только самый треш? Обратите внимание на этот кейс.

Визуально кейс выглядит так же, как в примере №1. Однако, как только я прочитала заголовок и первые три предложения, мне сразу же захотелось дочитать. Почему? Что есть в этом кейсе, чего не было в предыдущих? В кейсе есть конфликт: есть жертва - пострадавший сайт, есть герой - подрядчик по SEO, он же автор кейса, и антигерой - «Яндекс».

Человеческая психика так устроена, что нам скучно читать про SEO (даже если это наш хлеб), но мы всегда готовы отдать внимание истории с наличием конфликта.

Резюмируем: какие же ошибки делают кейс скучным?

6 ошибок, которые делают кейс унылым

Ошибка №1. В кейсе нет конфликта

Повторюсь: чтобы привлечь и удержать внимание пользователя, в кейсе должен быть конфликт. Конфликт - это столкновение интересов. Разложите любой кейс и найдете в нём героя, антигероя (как вы понимаете, это далеко не всегда человек; например, антигероем может быть лень героя), добавьте в кейс перипетии - внезапные перевороты в ходе событий. Такие кейсы всегда будут дочитывать до финала и лучше запомнят.

Что-то происходит с нами, когда мы садимся писать тексты. Все слышали про Максима Ильяхова и инфостиль. Но мы всё равно превращаемся в студентов, которые пишут курсовую, и знаний у них чуть-чуть, а надо выдать 100 страниц текста. По этой причине, а ещё для того, чтобы казаться умнее и ближе к науке, студенты добавляют штампы и канцеляризмы.

Реальные тексты, которые я получала от агентств при написании кейса:

Избегайте таких текстов и нещадно вырезайте формулировки редакторской бритвой.

Ошибка №3. Кейс ничему не учит

Люди тратят время на изучение вашего кейса не потому, что они хотят узнать, как работает ваша компания. Будем честны - на вас им наплевать. Кейсы читают, чтобы почерпнуть и использовать чужой опыт у себя.

Кто-то утверждает, что на чужих кейсах, как и на чужом опыте, обучиться невозможно. Но такие ожидания всегда будут у читателей. И да, невозможно полностью интегрировать чужой опыт в свои условия задачи, но вы должны ставить перед кейсом такие задачи: показать системный подход, дать на вооружение некоторые фишки, развеять мифы.

Как так выходит, что некоторые кейсы ничему не учат? Я вижу два сценария.

Непонятно, как вы получили результат

Посмотрите на ваш текст. Если в нём есть формулировки вроде «Комплексный подход к работе позволил нам», или «Системное продвижение сайта», или «Мы оптимизировали кампании, и цена за клик снизилась в четыре раза» (как оптимизировали-то?), опустите их и сформулируйте реальный список работ. Пишите все подробности: что конкретно делали, как, почему так, и что сработало, а что - нет. Без этого кейс превращается в набор бесполезных штампов.

Кейс нерелевантен аудитории

Организаторы конференций любят такие кейсы: «Ozon запустил нейросеть и с помощью предиктивных технологий определял, когда пользователь совершит заказ, - и за три дня отправлял посылку в его регион».

Звучит круто, но если вы выступаете на региональной конференции на несколько сотен человек, высока вероятность, что ваша аудитория - это ИП Пупкин, владелец автосервиса и мойки. У него даже цели в «Метрике» не настроены, а вы им про космические корабли, бороздящие просторы космоса, рассказываете. Не надо так.

Ошибка №4. Нарушены причинно-следственные связи

Покажу на примерах.

Первый

Агентство N отправляет текст кейса мне на редактуру: «Мы работали с клиентом шесть лет, и вдруг на шестом году настроили сквозную аналитику, посчитали ROI, оказалось, что инвестиции нерентабельны, и мы перенастроили кампании и получили рост ROI до 350%».

А как вы раньше работали, ребята? И почему только на шестом году начали работать нормально? Я задала эти вопросы автору кейса, и оказалось, что они опустили важную деталь: в этом году заказчик наконец согласился сделать полноценный интернет-магазин с корзиной, и стало возможным настроить ecommerce-отчёт.

Когда мы формулируем именно так, читатель приходит к выводу, что лучше слушаться экспертов из агентства. И на выходе мы получаем более квалифицированного и лояльного клиента.

Второй

Агентство K пишет в самом начале кейсе: «Нам надо было получить больше лидов по меньшей цене, и мы сразу подключили сервис К50».

Почему же сразу? А как насчёт того, чтобы проверить, по каким запросам были показы, как сгруппированы кампании, что в тексте объявлений, релевантны ли посадочные страницы? Задаю эти вопросы автору кейса, оказывается, он всё это проверил, причём по своему чек-листу. Взяли чек-лист, добавили в кейс и получили +200 к полезности текста.

Третий

Агентство M пишет: «Мы выбрали сервис колл-трекинга Callibri, потому что он - лучший».

В большинстве кейсов с участием нашего сервиса агентства пишут именно так. Мне, конечно, приятно это читать, а вот читателям - не очень. Они не любят лобовую рекламу, поэтому стоит честно назвать критерии, по которым вы выбирали. Например, мы подключили Callibri, потому что нам очень нужны были подменные номера 8800, или проброс номера, или сложная региональная подмена, которую предложили только здесь.

Возвращаем эту причинно-следственную связь на место и на выходе получаем нативный формат рекламы, которая не вызывает отторжение.

Ошибка №5. Слишком много подробностей

Знакомый из агентства отправляет мне свежий опубликованный кейс, я читаю заголовок и радостно потираю руки: «Ага, похоже, кто-то наконец решил разобраться, действительно ли в недвижимости такой длительный цикл принятия решения, как принято считать».

Подайте мне на блюдечке вывод, сколько по итогам исследования, раз касались пользователя в среднем, прежде чем он отправил заявку. И кейс станет завершенным.

Как делать кейс. Алгоритм

Перед началом:

Сформулируйте вашу экспертизу .

Не надо писать кейс про всё подряд или про интернет-маркетинг в целом, определитесь с вашей экспертизой, УТП и вещайте об этом. Не напрямую, но красной линией, метасообщением через весь ваш контент должно мелькать «Мы хорошо разбираемся в …». Тут напишите что-то конкретное и специфическое, что реально выделяет вас на фоне конкурентов.

Выберите продукт .

Какой у вас продукт-локомотив? Какие продукты самые маржинальные? Пишите об этом.

Опишите требования к клиенту .

Здесь важно:

• Сформулировать требования к минимальному объёму данных . Однажды мы потратили 10 часов на настройку мультивиджета для клиента, чтобы написать кейс по результатам. А через месяц стало понятно, что посещаемость на сайте клиента не превышает 50 посетителей в сутки, и чтобы объём данных представлял собой репрезентативную выборку, надо ждать ещё полгода.
• Не делать кейсы с геморройными клиентами . Выбирайте тех, которые предоставляют вам работать максимально автономно. Иначе вы можете оказаться в ситуации, когда клиент требует с вас текст про него, по его стилистике, с его правками. И общается с вами так, как будто не вы пишете кейс для своего продвижения с его участием, а он заказал у вас платные услуги копирайтинга и размещения текста о нём на внешних площадках.

Структура кейса

Это скелет кейса. На этот скелет специалист нанизывает «мясо».

Чтобы скелет оброс мясом, кожей, и мы вдохнули в него жизнь в виде конфликта, надо прогнать кейс через 20 вопросов. Вот первые восемь из них:

• Кто заказчик? Что за компания?
• Какая миссия проекта - кому он нужен?
• Как всё работало раньше?
• Что не устраивало?
• Есть ли что-то необычное в задаче?
• Есть ли ограничения - деньги, время, персонал, законы?
• Какие трудности ожидали? Какие случились?

Список вопросов я честно стырила из этой статьи на Texterra.

Проверяйте на штампы

Самые частые в digital-кейсах:

• комплексный маркетинг;
• комплексное решение;
• маркетинг на 360 градусов;
• полный спектр;
• плодотворное сотрудничество;
• интернет-представительство;
• представление полной информации о …;
• актуальная информация;
• современный технологичный дизайн;
• закрепили позиции на рынке.

Нашли в своем тексте штамп? Удаляйте, не мешкая.

Как замотивировать сотрудников создавать кейсы

Если к концу статьи мне удалось заразить вас любовью к кейсам, это прекрасно. Но на вашем пути могут встать коллеги и сотрудники, которые вашу любовь не разделяют.

Если вы руководитель, есть три чудесных пряника для подчиненных:

Деньги

Я встречала агентства, которые оплачивают каждый кейс. На мой взгляд, умнее будет ввести систему грейдов: сотрудник получает зарплату выше, если он:

• проходит сертификацию («Яндекс.Метрика», «Директ», My Target и так далее);
• проводит обучение;
• раз в квартал пишет кейс.

Тщеславие

Вычисляйте амбициозных сотрудников и давите на то, что кейс будет опубликован под их именем. Люди, нацеленные на рост, быстро «подсаживаются» на авторские публикации, выступления и готовы работать ради этого больше и лучше.

Используйте это, дайте им возможность стать известнее, сейте кейсы с их именем на крупных площадках. Боитесь, что сотрудник зазнается и попросит больше зарплату или уйдёт к конкуренту? Такой шанс есть всегда, но я верю, что только руководитель, который умеет удерживать сильных сотрудников, способен создать по-настоящему великую компанию.

Азарт

В одном крупном агентстве запустили конкурс кейсом с ценным призом. Десяток сотрудников откликнулся моментально.

Напутствие

Потратьте время на построение системы создания и распространения кейсов. Сначала это съест много ресурсов, но в долгосрочной перспективе окупит вложения. Это особенно важно, если ваше агентство работает или хочет работать в сегменте выше среднего.

Написать

КЕИС 1. Интеллектуальная собственность: проблемы реализации в условиях глобальной экономики (на примере деятельности «Microsoft» в Китае)

«Microsoft» - самая большая в мире компания по разработке программного обеспечения для персональных компьютеров, создавшая MS-DOS, а затем WINDOWS. Эти программы, являющиеся операционной системой и графическим интерфейсом юзера соответственно, постоянно используются больше чем в 90 % персональных компьютеров всего мира. Кроме того, «Microsoft» имеет множество пользующихся спросом приложений к программам, включая комплекты программ ОФИСА и ПОДДЕРЖКИ ОФИСА. Неотъемлемой частью международной стратегии «Microsoft» было осуществление экспансии в Китае, где в 1998 году было продано 5 млн. персональных компьютеров. С населением в 1,5 млрд. человек, Китай представляет собой потенциально огромный рынок для «Microsoft». Целью «Microsoft» является увеличение объема продаж от нуля в 1994 году до 200 млн. долларов в 2002 году.

Однако при ее реализации компания была вынуждена преодолеть очень серьезные трудности - нелицензионное использование собственных программ. Около 95 % всех программ на китайском рынке в 1998 году были нелицензионными. Компания несла большие убытки именно от этого. Большая часть продукции этой компании, использовавшейся в Китае, - нелегальные копии, которые изготавливались, а затем продавались без какой-либо выгоды для «Microsoft». Для руководителей компании это очевидно. Через несколько зданий от офиса компании в ГонКонге находится маленький магазин, который продает CD-ROMbi, каждый из которых напичкан десятком компьютерных программ, которые составили бы сумму в размере 20 000 долларов. Предлагаемая цена - 500 гонконгских долларов, что соответствует 52 долларам США! По мнению компании, правительство Китая само подает плохой пример. Юристы «Microsoft» с сожалением констатируют тот факт, что Пекин не предусматривает в бюджете покупку компьютерных программ, вынуждая свой бюрократический аппарат находить дешевые решения относительно программного обеспечения. На основании этого «Microsoft» утверждает, что большая часть правительства пользуется пиратскими программами.

Еще более усугубляя создавшееся положение, Китай становится массовым экспортером поддельных компьютерных программ. На таможне в Гон-Конге была задержана партия с 2200 такими дисками, которые направлялись из Китая в Бельгию. Проблема возникает потому, что китайские власти не обеспечивают соблюдения своих собственных законов. «Microsoft» столкнулась с этим, когда в первый раз пыталась использовать китайскую законодательную систему, чтобы подать в суд на пиратов компьютерных программ. Компания принуждала официальные власти китайской провинции Guangdong совершить облаву на производителя поддельных голограмм, которые используются «Microsoft» для подтверждения достоверности инструкций к своим программам. Китайские власти осудили изготовителя подделок, признали, что произошло нарушение авторского права, но выплатили «Microsoft» всего $2600, а пиратскую компанию оштрафовали лишь на $ 3000.

Чтобы конкурировать с поддельными программами, «Microsoft» в октябре 1994 года снизила цены на компьютерные программы в Китае почти на 200 %. Вероятно, эта акция имела небольшой эффект, так как программы все равно стоят в пределах от $100 до $200 в сравнении с нелегальными копиями тех же программ, предлагаемых по цене от $5 до $20.

Другой тактикой компании стало лоббирование правительства США для воздействия на китайские власти с целью соблюдения собственных законов. Частью попытки лоббирования своих интересов стало вступление «Microsoft» в своеобразную партизанскую войну. Представители компании копались в мусорных контейнерах, оплачивали местным жителям шпионские услуги, выдавали себя за собирающих деньги бизнесменов, чтобы собрать доказательства осуществления пиратства, которые затем передавались торговым властям США. Этот тактический ход сработал, так как правительство США в настоящее время пытается воздействовать на Китай: поддержка США являлась основным условием для становления Китая членом ВТО. США заявили, что они не поддержат членство Китая до тех пор, пока Китай не начнет применять закон о праве на интеллектуальную собственность.

Это требование было подкреплено угрозой ввести тарифы в $1.08 млрд. на китайский экспорт, пока Китай не согласится ужесточить применение законов. После напряженной отчужденности, в феврале 1995 года Китай уступил и согласился с требованиями США. Китайское правительство начало применять закон о праве на интеллектуальную собственность, закрывать заводы, которые, по сведениям США, выпускали поддельные американские товары, признавать торговые марки США, включая «Microsoft», и проинструктировало министерства правительства по вопросу прекращения использования пиратских компьютерных программ.

В дополнение к этим действиям «Microsoft» объявила, что она будет работать вместе с китайским министерством по электронике в области разработки китайской версии операционной системы WINDOWS. Принцип «Microsoft» таков: лучший способ прекратить использование пиратских компьютерных программ Китайским правительством - это заниматься бизнесом совместно. Как только правительство получит прибыль от увеличения продаж законной продукции «Microsoft», у него появится и стимул сократить продажи поддельных компьютерных программ.

В знак того что «Microsoft» делает определенные успехи в решении проблемы пиратства в Китае, суд Пекина в марте 1999 года выплатил «Microsoft» 800 000 йен. ($ 744,720) в качестве компенсации, после того как две китайские компании были признаны виновными в нарушении Закона об авторских правах. Впервые «Microsoft» возбудила дело о пиратском изготовлении компьютерных программ в китайском суде. Хотя компенсация в денежном плане была небольшая, победа означает появление тенденций такого рода в Китае.

КЕЙС 2. «Лангустовые войны»

Когда-то давно Луизиана была собственностью Франции. Наполеон продал эту территорию США во времена президентства Томаса Джефферсона, но многие французы остались там жить. Спустя некоторое время их потомки стали создателями особой культуры «Cajun», которая сегодня славится в США своей уникальной музыкой и кухней. В основе этой кухни лежит «священный лангуст», как его любят называть в Луизиане. (Лангуст - это ракообразное, являющееся древним обитателем озер Луизианы). Лангуст - основной ингредиент пирогов с раками, ракового супа, супа из стручков бамии. Как и вино для Франции, он является символом местной культуры. Его разведение - основная индустрия, которая приносит доход в размере 300 млн. долл. в год фермерам Луизианы. По крайней мере, доходы были таковыми, пока на рынке не появились конкуренты в лице китайцев.

В начале 90-х годов импортеры из Луизианы приветствовали развитие китайской индустрии по разведению лангустов, для того чтобы удовлетворить растущий спрос на них. В Китае индустрия по разведению лангустов оказалась очень прибыльной для фермеров-предпринимателей. Впервые лангусты из Китая появились в Луизиане в 1991 году. Хотя коренные жители сразу отметили, что китайские лангусты недостаточно вкусны, однако потребители, казалось, не замечали никакой разницы. Возможно, им понравилась цена, которая равнялась 2-3 долл. за 1 фунт в зависимости от сезона, по сравнению с 5-8 долл. за 1 фунт лангустов из Луизианы. Благодаря значительному преимуществу в цене, объемы продаж от китайского импорта взлетели с 353 000 фунтов в 1992 году до 5,5 млн. фунтов в 1996 году. В 1996 году служащие штата Луизиана подсчитали, что местной индустрией было потеряно 3 000 рабочих мест. В основном это были низкооплачиваемые рабочие места чистильщиков лангустов. Это произошло из-за увеличения на рынке доли китайского импорта.

В 1996 году Комитет по исследованию и продвижению лангустовой индустрии направил петицию с просьбой о проведении антидемпинговой кампании Комитетом по международной торговле - «правой рукой» правительства США. В петиции утверждалось, что китайские производители лангустов занимались демпингом их товара, продавая аналогичный по низким ценам с целью вытеснения производителей Луизианы из бизнеса. Было решено установить на китайских лангустов от 200 до 300 % налога на импорт. Штат Луизиана затратил 350 000 долларов для поддержания этой акции.

Юристы, представляющие китайскую индустрию по производству лангустов, обосновали низкие цены более низкими затратами на их разведение, а отнюдь не демпинговой кампанией. Один импортер китайских лангустов штата Луизиана отметил, что 27 перерабатывающих заводов снабжали его компанию. Рабочие на этих заводах были обеспечены жильем и другими удобствами плюс получали 15 центов в час, или 9 долл., за 60-часовую неделю. Эти же юристы отмечали, что китайские лангусты оказались хороши как для отдельных американских покупателей, которые тем самым сэкономили деньги и, кроме того, были бесперебойно ими обеспечены, так и для ресторанного бизнеса Луизианы, так как производство стало экономичнее. Юристы также отметили, что эта акция не защищает интересов американских покупателей, так как это не более чем попытка производителей лангустов из Луизианы восстановить на рынке свою монополию, тем самым получить больше прибыли.

Однако Комитет по международной торговле оставался глух к этим аргументам. Используя доводы, более характерные для героев произведения «Алиса в Стране чудес», Комитет обосновал это тем, что Китай представляет собой страну с «нерыночной экономикой», так как не является членом ВТО. Затем Комитет принял во внимание цены страны, представляющей «рыночную экономику», - Испании, для того чтобы установить истинно рыночную ценность лангустов. Так как лангусты в Испании продаются по ценам, в два раза превышающим цены в Китае, что почти соответствует ценам в Луизиане, Комитет сделал вывод: китайцы занимались демпингом. В августе 1997 года Комитет обложил импорт китайских лангустов налогом в размере от 110 до 123 %, тем самым исключая ценовое преимущество, которым пользовались китайцы. С целью защиты американских рабочих мест Комитет принял сторону производителей Луизианы, не учитывая интересов американских покупателей, которые теперь вынуждены платить более высокую цену за лангустов.

КЕИС 3. Продолжение автомобильных войн: США - Япония

На международной арене Япония долгое время поддерживала свободные торговые соглашения. Однако правительство США неоднократно подчеркивало, что подход к этому японцев является циничным и неомеркантилистским. Японцы, как заявили американские чиновники, рады устанавливать международные соглашения, открывающие внешние рынки для товаров японских компаний, но в то же время они защищают свой внутренний рынок от иностранной конкуренции. Как доказательство чиновники указывают на огромные диспропорции в объемах торговли между США и Японией, которые в 1994 году составили свыше 80 млрд. долл. (США импортировали товаров из Японии на 80 млрд. долл. больше по сравнению экспортируемыми).

В 1994 году японские экономисты провели исследование, которое показало, что производство продуктов питания, косметики и продукции химической промышленности - это основные области, в которых правительство Японии защищало японское производство от внешней конкуренции с помощью различных ограничений на импорт, таких, например, как квоты на количество продукции, которую можно импортировать в Японию. По полученным оценкам, при отсутствии препятствий, защищающих указанные области от внешней конкуренции, импорт бы увеличился в два раза и цены в Японии значительно снизились бы.

В исследованиях делается вывод, что снижение цен на товары этих областей сохранило бы среднему японскому потребителю 890 долл. в 1989 году. Однако в то же время наблюдался бы спад более чем на 20 % производства в определенных областях, включая выращивание пшеницы, семян масличных культур, листового табака и производство консервированных овощей и фруктов, косметики. Результатом либерализации торговли стала бы потеря более чем 180 000 рабочих мест в Японии. Казалось бы, что правительство Японии ограждает эти области от более действенной внешней конкуренции, чтобы сохранить рабочие места, даже если средний японский потребитель вынужден покупать товары по более высоким ценам. Опека сферы продуктов питания может быть обоснована тем, что японские фермеры, которые заинтересованы в этой защите, являются мощной политической силой японского общества.

Правительство США утверждает, что Япония также заняла неомеркантилистскую позицию, импортируя автомобили и запасные части к ним. Япония является основным экспортером автомобилей и запчастей в Америку и Европу, но исторически Она импортировала лишь 3 % автомобилей и 2 % запчастей. Другие развитые страны импортируют от 22 % до 78 % автомобилей и от 16 % до 60 % запчастей. По словам американских представителей, ведущих торговые переговоры, правительство Японии ограничивает импорт в Японию путем введения для импортных товаров требований строгой проверки на безопасность, задуманной с целью увеличения затрат иностранцев, пытающихся продавать товары в Японии. Например, Министерство торговли США заявляет, что введение защиты передней щетки в качестве характеристики безопасности транспортных средств обязательно только в Японии. Для этого необходимо провести серию работ, включающих производство, испытания, дополнительный осмотр, стоимость которых достигает 3000 долл. на одно транспортное средство.

Японское правительство отвергает такие обвинения. Государственные служащие утверждают, что американские автомобильные компании не пользуются популярностью в Японии, потому что их продукция не соответствует запросам японского рынка. Они отмечают, что, в то время как 80 % машин, продающихся на рынке Японии, имеют двигатели объемом менее 2000 см 3 , ни одна американская компания не продает машины в Японии с такими же показателями. Они также указывают на то, что доля импортируемых машин и запчастей увеличивается на японском рынке. С 1990 по 1994 год, например, доля импортных машин на японском рынке увеличилась с 5,1 до 8,1 %.

КЕЙС 4. Издержки протекционизма в США

США часто представляют себя как страну, которая является приверженцем неограниченной свободной торговли. В переговорах с торговыми партнерами, такими, как Китай, Европейский союз и Япония, можно часто слышать заверения американских торговых представителей о том, что экономика США является открытой с незначительным количеством таможенных пошлин. Несмотря на то что таможенные пошлины на товары, ввозимые в США, действительно меньше по сравнению с другими индустриальными странами, они все равно имеют место. Ряд исследований показали, что в течение 80-х годов пошлины обошлись покупателям США в сумму около 2 млрд. долл. в год.

Исследование, проведенное Гари Хуфбауэром и Ким Эллиотом в Институте международной экономики, было посвящено влиянию таможенных пошлин на экономическую деятельность в 21 сфере промышленности с ежегодным уровнем продаж в 1 млрд. долл. или более, которые США тщательно защищали от внешней конкуренции. Среди этих индустрий оказались: изготовление одежды, керамической плитки, сумок и производство сахара. Во многих этих отраслях первоначально таможенные пошлины были введены, чтобы оградить американские фирмы и их работников от внешних конкурентов, предлагающих товары по более низким ценам. Обычными доводами в пользу введения пошлин было то, что фирмы США без такой поддержки разорятся, что вызовет значительное увеличение безработицы. Таким образом, пошлины представлялись как имеющие положительное влияние на экономику США, не говоря уже о Казначействе США, которое извлекало пользу от соответствующих доходов.

Исследование, однако, показало, что, в то время как введение этих пошлин сохранило 200 000 рабочих мест в защищаемых сферах промышленности, которые в противном случае были бы потеряны в случае внешней конкуренции, они обошлись американским покупателям в сумму около 32 млрд. долл. в год в форме более высоких цен. Даже после того, как доходы от этих пошлин поступили в Казначейство США, общая сумма, уплаченная нацией, все равно составила 10,2 млрд. долл. в год, или более чем 50 тыс. долл. на сохраненное рабочее место.

Экономисты, проведшие эти исследования, доказали, что эти цифры приуменьшили действительные расходы, которые несет страна при введении этих пошлин. Они придерживаются мнения, что, делая импортные товары менее конкурентоспособными по отношению к американским товарам, пошлины позволили местным производителям устанавливать более высокие цены, так как им не нужно было конкурировать с более дешевыми импортными товарами. Ослабляя конкуренцию, даже незначительно, эти пошлины лишали фирмы стимула становиться более эффективными, замедляя, таким образом, экономический прогресс. Более того, авторы исследования отмечали, что, если бы пошлины не были бы введены, какая-то часть от 32 млрд. долл., освобождающихся ежегодно, была бы потрачена на другие товары и услуги. Рост этих отраслей предложил бы новые рабочие места, компенсируя потерю 200 000 рабочих мест в защищаемых отраслях.

КЕЙС 5. Международная экспансия «Wal-Mart»

Основанный Сэмом Волтоном в 60-х годах, к началу 90-х годов «Wal-Mart» превратился в самую крупную дисконтную розничную торговую сеть в США с ежегодным уровнем продаж в 32,6 млрд. долл. Впечатляющий рост «Wal-Mart», превратившегося из небольшого магазина в Арканзасе в национальную лидера, основывался на работе команды первоклассных менеджеров, которые ввели инновационные стратегии, основанные на обязательстве компании предоставить потребителям большой выбор высококачественных товаров по низкой цене.

Фирма стала первой, кто занялся развитием распределительной системы, при которой центральные склады занимали стратегическую позицию и обслуживали кластеры магазинов. Это позволило снизить затраты в части материально-производственных запасов и логистики. Фирма также одной из первых стала использовать компьютерные информационные системы, чтобы следить за внутренними продажами и передавать эту информацию поставщикам. Информация, поставляемая этими системами, использовалась для определения стратегии цен и запаса товаров на складе. Сегодня «Wal-Mart» по-прежнему является лидером в области применения информационных систем.

Все магазины, распределительные центры и поставщики «Wal-Mart» соединены друг с другом с помощью сложной информационной системы и спутниковой коммуникации, которые позволяют ежедневно делать корректировку заказов, запасов и цен. К тому же компания знаменита динамичной и элитарной культурой, которая делегирует принятие основных решений на уровень менеджеров магазинов, менеджеров отделов и индивидуальных работников (к которым «Wal-Mart» обращается как к «коллегам»). Известно, что «Wal-Mart» отличается очень хорошим обращением со своими работниками, но в то же время требует от них активного участия и идеального выполнения своих обязанностей. Эта культура поддерживается долевым участием работников при разделе прибыли и в собственности. Таким образом, «Wal-Mart» создал культуру и систему контроля, которые формируют стимулы для работников и менеджеров, чтобы они делали все возможное для своей компании.

Несмотря на успешное развитие, к 1991 году «Wal-Mart» стал испытывать серьезные проблемы. Имея 1568 магазинов по всей стране, перспективы развития для него в США были весьма ограниченными. «Wal-Mart» решил попытаться расширить свою деятельность за пределами США и создать «международную фабричную марку». В компании обсуждались варианты экспансии, включая получение лицензии на свою фабричную марку для франшизы, но затем было решено, что лучше всего развиваться за счет дочерних компаний, полностью являющихся собственностью «Wal-Mart» в иностранных государствах, которые бы разрешили такое инвестирование. Компания пришла к выводу, что ее конкурентное преимущество было основано на сочетании культуры и поддерживающих систем информации и логистики и что такую культуру и системы было бы трудно перенести во фран-чайзинговые предприятия.

В 1992 году «Wal-Mart» начал свои рискованные предприятия, открыв 6 магазинов в Мексике. К концу 1997 года у «Wal-Mart» было уже 402 магазина в этой стране, помимо этого, 144 - в Канаде, 13 - в Пуэрто-Рико, 9 - в Аргентине, 8 - в Бразилии, 3 - в Китае и 3 - в Индонезии. «Wal-Mart» также заявил о своем решении купить 21 супермаркет «Wertkauf» в Германии, что было первым совместным предприятием в Европе. Следуя одной из стратегий, «Wal-Mart», после открытия магазина в другой стране, переводил туда нескольких американских работников на 2-3 года, чтобы помочь установить систему компании и передать корпоративную культуру «Wal-Mart» новым работникам.

Кажется, что эта стратегия до сих пор работает. Международные магазины «Wal-Mart» принесли более 5 млрд долл. в дополнение к 120 млрд. доходов компании в 1997 году. Они и сейчас приносят прибыль.

КЕЙС 6. Восход финляндской «Нокии»

Индустрия сотовых телефонов - одна из историй быстрого экономического роста, наблюдаемого в 90-х годах. Число пользователей сотовыми телефонами постоянно увеличивается. К концу 1998 года уже существовало около 150 млн пользователей по всему миру, по сравнению с 10 млн. в 1990 году. Три фирмы доминируют на международном рынке сотового оборудования (имеются в виду сотовые телефоны, оборудование для базовых станций и электронные коммутаторы): «Моторолла», «Нокия» и «Эриксон». Из этих трех быстрый подъем «Нокии» был самым удивительным.

«Нокия» располагается в Финляндии - стране, которая не являлась ведущей в данного рода технологиях. В 80-х годох «Нокия» была разрастающимся конгломератом, чья деятельность включала производство шин, бумажных изделий, бытовой техники и телекоммуникационного оборудования. Сегодня это концентрированный 10-миллиардный производитель телекоммуникационного оборудования, уступающий первое место лишь «Моторолле». Уровень продаж и доходов «Нокии» растет более чем на 30 % ежегодно. Каким образом этот бывший конгломерат занял ведущую позицию в мире по сотовому оборудовании? Ответ можно найти в истории, географическом положении, политике и экономике Финляндии и ее скандинавских соседей.

Все началось в 1981 году, когда Скандинавские страны собрались вместе с целью создания первой в мире международной сети сотовых телефонов. С низкой плотностью населения холодные территории Скандинавских стран создавали все предпосылки для того, чтобы живущие здесь народы стали пионерами в этой области, так как затраты на проведение традиционной проволочной телефонной связи у них были намного выше, чем во многих других государствах. Поэтому телекоммуникационные услуги были крайне востребованы. Людям, ведущим машины зимой в Арктике, владельцам отдаленных северных домов нужны телефоны, чтобы позвать, например, кого-нибудь на помощь в случае беды. В результате Швеция, Норвегия и Финляндия стали первыми странами в мире, которые серьезно отнеслись к идеи о сотовой телекоммуникации.

Они выявили, что в то время, как пользователь платил около 800 долларов за проведение проволочной телефонной связи в отдаленные районы, эти же районы могли быть подключены к беспроволочной сотовой связи всего за 500 долларов с человека. Как следствие, к 1994 году 12 % населения в Скандинавии стали владельцами сотовых телефонов, по сравнению с менее чем 6 % в США, представляющие второй по значимости развитый рынок в мире.

«Нокия», являясь долгое время поставщиком телекоммуникационного оборудования, занимала выгодную позицию, но были и другие условия в Финляндии, которые помогли ей развить свою конкурентоспособность. По сравнению с другими развитыми странами Финляндия никогда не имела национальной телефонной монополии. Наоборот, телефонные услуги в стране осуществляли около 50 автономных местных телефонных компаний, чьи советы директоров устанавливали цены в результате референдума (что значит - низкие цены). Эти независимые и беспокоящиеся о ценах провайдеры телефонных услуг мешали «Нокии» добиться монополии в своей стране.

С типичным финским прагматизмом они бы сотрудничали с самым дешевым поставщиком, будь это «Нокия», «Моторолла», «Эриксон» или кто-нибудь еще. Эта ситуация резко отличалась от той, которая преобладала в большинстве развитых странах до конца 80-х и начала 90-х годов, где местные телефонные монополии обычно покупали оборудование у ведущего местного поставщика или изготавливали его сами. «Нокия» отреагировала на это давление тем, что старалась делать все возможное, чтобы снизить затраты на производство, оставаясь при этом ведущей компанией в области технологий.

Последствия этих усилий очевидны. В то время как «Моторолла» остается фирмой номер один по производству сотового оборудования, некогда неприметная финская фирма «Нокия» внезапно появилась на горизонте. И именно «Нокия», а не «Моторолла» является лидером в цифровой сотовой технологии, за которой будущее. «Нокия» лидирует в этой области, потому что страны Скандинавии первыми переключились на цифровые технологии - на пять лет раньше всех других стран.

Стимулируемая своими финскими покупателями, ориентированными на невысокие цены, «Нокия» сейчас имеет самую низкую систему расходов по сравнению со всеми мировыми производителями сотового оборудования, имея больше дохода, чем «Моторолла».

КЕЙС 7. Расцвет программного обеспечения в Индии

Кейсы пишут все. Маркетологи, разработчики, юристы, психологи и даже установщики пластиковых окон) Потому что они дают четкую картинку как работает компания и понимание, насколько специалисты «прокачаны» в своем деле. В интернет-маркетинге это особенно важно.

При этом нет единого подхода, и каждый эксперт шагает «кто в лес, кто по дрова». Кто-то начинает с того, какая была погода, когда позвонил клиент и расписывает «портянку» на 10 страниц. Кто-то ограничивается скупыми результатами в три строчки. И забывает цель кейса: привлечь потенциальных клиентов.

В этой статье мы поделимся своим опытом как писать кейсы, которые продают. Да-да, вы не ослышались. Эти материалы принесли нам в совокупности 29 входящих обращений по установке продукта, на более чем 430 000 рублей в денежном выражении. Итак, поехали!

Вступление

Мы не бросаемся сходу в подробности с цифрами и фактами, а вводим читателя в тему с помощью короткого вступления. В какой нише кейс, какая проблематика есть в целом по рынку, ибо очень часто ситуации в разных компаниях повторяются.

Цель вступления - реакция пользователя «О, да, у нас такая же фигня». Вызвать интерес. Важный момент: не пишите «от балды» и не лейте «воду» в традиции SEO-текстов. Брехня считывается подсознательно и 50% закроет статью с матерными выражениями. Оно вам надо? 6-7 коротких предложений, четко и по делу.

Финалим вступление фразой «В этом кейсе вы узнаете...», пример из материала :

Исходная информация

Расскажите, что за клиент, с какой проблемой он к вам пришел. Снова возвращаемся к примеру транспортной компании:

Да, если вы пишете маркетинговый кейс, подтвердите исходные данные скриншотами со статистикой по рекламной кампании, например. Цель - полная реалистичность.

Задача

До перехода к описанию своих действий дайте подводку что именно хотел клиент, какую задачу поставил. Чтобы не было расхождений с итоговыми вводами. 1-2 предложения:

Что сделали

Как назвать эту часть - на ваше усмотрение. Мы используем подзаголовок «Что сделали». Самая важная и подробная часть кейса:

• Пошагово описываем все действия, с цифрами, в идеале - скриншотами. Долой пространные рассуждения! Здесь вы даете факты и только факты.
• Объясните почему поступили так, а не иначе, ибо всегда есть несколько вариантов решения задачи. Почему выбранный вариант лучше альтернативных.
• В конце каждого действия давайте резюме, что оно принесло:

• В маркетинговых кейсах действия, как правило, разделены на несколько этапов. Мы подводим итоги по каждому этапу:

• Расскажите о трудностях в процессе работы и как их решали.
• В конце кейса даем цифры в сравнении «Было / Стало»:

Суммируем результаты с точки зрения клиентской выгоды; если обозначены планы - говорим о дальнейших планах клиента. Эта фишка показывает, что клиент доволен вашей работой и хочет еще что-то сделать с вашей помощью:

Вот такая простая схема продающих кейсов. Если кратко, то это 3 пункта:

• Проблема;
• Решение;
• Результат.

P.S. Кейс транспортной компании «Как сократить рекламный бюджет на 22% и получить в 2 раза больше заявок» и еще10 историй читайте в рубрике .

Введение

Учебное пособие «Практикум по маркетингу» по дисциплине «Основы маркетинга» является необходимым дополнением к учебному пособию «Основы маркетинга» // А.М. Лавров, О.Н. Котова, О.П. Брабандер. В структуре учебного пособия можно выделить следующие элементы:

Общая характеристика применяемой системы оценок знаний студентов (рейтинговая оценка).

Тематика практических занятий, являющихся логическим продолжением лекций.

Дополнительные материалы по темам, как теоретического, так и прикладного характера, которые могут быть использованы студентами для подготовки к практическим занятиям, тестам, решению кейсов, выполнению контрольных работ.

Кейсы по основным разделам курса.

Темы контрольных работ, эссе.

В основе пособия – активное использование метода case study как наиболее востребованного метода приобретения практических навыков в области маркетинговой деятельности. Метод case study на протяжении многих лет, бесспорно, занимает ключевую позицию в управленческом образовании. Он лучше других методов учит маркетологов решать проблемы с учетом конкретных условий и при наличии фактической информации. Кейс - это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. В настоящем пособии использованы как мастер-кейс, так и мини-кейсы. Мастер-кейсы представляют собой подробные кейсы, содержащие дополнительную информацию. Такие кейсы часто используют в командных соревнованиях по кейсам в бизнес-школах. Не вся информация, представленная в кейсе, необходима для решения. Задача состоит в том, чтобы, проанализировав структуру кейса, отобрать важную информацию, продемонстрировать логическую последовательность рассуждений и сформулировать окончательное решение. Мини-кейсы - это практические ситуации, описывающие реальные бизнес проблемы в краткой форме. В условиях дефицита информации и времени студент должен если не предложить решение проблемы, то выработать стратегию анализа. При решении мини-кейса наиболее интересно не только само решение, а логика, подход и анализ ситуации, на основе которых сделано заключение. Кейсы в настоящем учебном пособии разработаны с учетом бизнес-практики российских и иностранных компаний по аналитическим материалам журналов «Эксперт», «Секрет фирмы», «Компания». Кроме того, по ряду тем студентам предлагаются дополнительные материалы.

Цель разработки данного учебного пособия и внедрения в учебный процесс состоит вактивизации теоретических знаний студентов и приобретении практических навыков в области принятия базовых маркетинговых решений.

Для оценки знаний студентов предполагается использовать рейтинговую оценку. Наибольшие баллы получает решение кейсов. Кейс оценивается в 3 балла при условии максимально полного раскрытия проблемы и подробного описания рекомендаций. Не допускается констатация учебников. Тесты оцениваются в 2 балла при условии 100% правильных ответов, соответственно при 50% правильных ответов студент получает 1 балл и т.д. Эссе представляет собой самостоятельную работу студентов в письменном виде объемом 1-2 страницы по предлагаемой тематике. Оценивается как самостоятельность студента при расписании эссе, а также эрудиция, и знание практики и использовании периодики и интернет-ресурсов, ссылки на которые обязательны. Максимальная оценка 1 балл. Также для закрепления знаний по ряду тем предлагаются контрольные работы, максимальный балл за выполнение которых равен 3.

По темам 1,2, 4, 7 предлагаются задания для желающих получить премиальные баллы. Для получения премиальных баллов необходимо представить выполненную работу преподавателю в установленный срок – 2 недели после изучения соответствующей темы. Реферат должен быть оформлен в соответствии со следующими требованиями: 15-20 машинописных страниц, шрифт 14 Times New Roman, абзац 1,5, поля по 2 со всех сторон, обязательно содержать список использованных источников не менее 15 источников.

Студент, не посетивший семинарское занятие по уважительной причине, может отработать в течение 2 недель от пропущенного семинара в рабочую субботу. Несвоевременная сдача кейса, эссе, теста и контрольной работы оценивается с коэффициентом 0,75. Для студентов, имеющих свободное посещение, выполнение всех контрольных точек является обязательным.

Итоговая оценка знаний по курсу «Основы маркетинга» с учетом использования рейтинговых оценок на практике представлена следующим образом:

91-100 баллов - «отлично»

71-90 баллов - «хорошо»

41-70 баллов - «удовлетворительно»

< 40 баллов - «неудовлетворительно»

По учебному плану предусмотрено 30 часов семинарских занятий. Всего по итогам практик максимальное количество баллов 80, из них 70 баллов студент может набрать при выполнении плана практик и 10 премиальных баллов за выполнение рефератов, подготовку к научно-практической конференции студентов и молодых ученых, а также научных статей, засчитываемых как один отличный ответ на экзаменационный теоретический вопрос. На экзамене студент может набрать максимальное количество 30 баллов - по 10 баллов за 2 теоретических вопроса и практический вопрос, предусматривающий решение ситуации. Проблема в ситуации коррелирует с темой курсовой работы студента. Шкала оценок на экзамене выглядит следующим образом: оценка 10 баллов соответствует оценке «отлично», 7 баллов – «хорошо», 4 балла – «удовлетворительно», 1 балл- «неудовлетворительно». В таблице 1 приведен план практических занятий по дисциплине.

Мы выпустили новую книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

Подписаться

Кейс – это конкретная ситуация из жизни фирмы или компании, описанная во всех подробностях: начиная с возникновения проблемы, определения цели, постановки задач и заканчивая описанием результатов.

Больше видео на нашем канале - изучайте интернет-маркетинг с SEMANTICA

Кейс похож на фотоальбом новорожденного, в котором любящие родители собирают подробности жизни малыша. Вклеивают конвертик с первыми локонами, бирку из роддома, записывают динамику веса и роста, показатели развития речи и мелкой и крупной моторики, ежедневно фотографируют и снимают на видео не только ребенка, но и тех, кто участвует в процессе воспитания, пишут письма-мечты о том, каким они хотят его видеть в будущем и какие усилия прикладывают, чтобы воспитать достойным человеком.

Как используются кейсы

Кейс (кейс-метод – «case-study») изначально был придуман 100 лет назад в США для преподавания управленческих дисциплин в школе Гарварда. Преподаватели попросили успешных бизнесменов подробно описать историю создания компании, и на основании этих рассказов создали ситуации («презентовали проблемы»), решения которых находили учащиеся. Этот метод обучения считается одним из самых продуктивных. Кроме того, сегодня на собеседовании при устройстве на работу вам могут предложить решить кейс.

В 2010 году появился термин адаптивный кейс-менеджмент (Adaptive Case Management, ACM). Это технология позволяет найти эффективное решение поставленной задачи. При этом участники АСМ пользуются наработанными шаблонами, которые адаптируют к конкретной ситуации, т.е. подбирают лучшее из того, что было уже использовано раньше.

Кейс в маркетинге

Это мощный инструмент увеличения продаж, который необходимо использовать там, где можно наглядно представить результаты того, что было ДО и стало ПОСЛЕ.

Схема кейса стандартна:

• Подробное описание ситуации.
• Выявление и определение проблемы.
• Постановка задач.
• Процесс решения задач и достижения цели.
• Результат, сравнение с начальными данными.
• Отзывы.

Виды кейсов

Маркетинговые кейсы можно разделить по объему текста на:

• краткие – примерно на 1,5 -2 тысячи знаков;
• средние – около 500 слов;
• длинные – 7000-10000 знаков.

Некоторые исследователи утверждают, более длинные истории кейсов, имеющие захватывающий сюжет, вызывают положительные эмоции и набирают больше лайков.

Лучше создать как минимум 2 варианта текста по объему: один будет аннотацией, а второй станет развернутым повествованием о том, как Ваш продукт решает проблемы клиентов.

По форме:

• текстовые – предполагается наличие картинок, таблиц, графиков и даже анимаций.
• текст и презентация – получается более яркий по сравнению с текстовым вариантом.
• видеоролик – самый затратный с финансовой точки зрения, т.к. требуется написать сценарий видеосюжета, оплачивать работу оператора и дизайнера.

Использование кейсов в маркетинге, рекламе

Потенциальные клиенты больше доверяют реальным кейсам, которые позволяют дать оценку уровню профессионализма сотрудников и понять особенности выстраивания стратегий в реализации проектов, обоснованность стоимости услуг или продукта.

Задача кейса в рекламе состоит в том, чтобы продемонстрировать услугу или продукт в действии, представить убедительные ответы на все возражения потенциального покупателя, убедить клиента в необходимости приобрести товары компании. Кейс используется для более эффективного продвижения сайта, каких-либо услуг или продукта.

Цели кейса:

• Представить материал, который покажет клиентам весь процесс и объём работ по решению проблемы.
• Доказать клиенту, что компания имеет достаточный положительный опыт в достижении цели.
• Показать эффективность принимаемых компанией решений.

Кроме этого, есть еще одна задача описания кейса – это возможность проанализировать работу своей компании и оценить, что помогает достичь цели, а что мешает.

Как провести разбор кейса

Необходимо проанализировать все, что выполнялось, используя, в первую очередь, статистику и оценивая конечный результат.

• Оцените процессы, определите, какие успешны, какие нет.
• Обратите внимание на слаженность команды.
• Ответьте на вопрос: “Оправданы ли затраты для достижения цели?”

Разбор кейса позволит понять, какие были допущены ошибки. Вы поймете, как их избежать в дальнейшем.

Как написать хороший кейс

Успешные кейсы – это продающие кейсы. При их разработке надо помнить о 10 правилах.

• Напишите яркий и цепляющий заголовок. Они могут быть двух типов:
  • заголовок-проблема: Как быстро и легко сделать стильный ремонт в своей квартире?
  • заголовок-результат: Квартира-мечта за 30 дней!
• Положите в основу интересную историю вашего клиента. Расскажите о его проблеме и о том, как вы с ней справились.
• Сопровождайте повествование наглядной информацией - таблицами, графиками, схемами. Представьте в выгодном свете ваши услуги или продукты.
• Пишите понятным языком для целевой аудитории. Исключите непонятную терминологию и профессионализмы. Используйте простые понятные предложения.
• Сравните ситуацию до и после. Покажите некоторые тонкости в преодолении затруднений и успешное завершение проекта. Качественное оформление не менее важно, чем цифры.
• Добавьте отзывы клиентов, сотрудников.

Кейсы позволяют рассказать о вашей компании. Они повышают авторитетность, привлекают клиентов.

Похожие статьи